פגשתי מנהלים רבים שמתקשים לעשות את המהלך המתבקש בכל הקשור להחלטות לגבי גורלם של אנשים. הערכתי אותם מאוד בהיבט האנושי והבנתי את הקושי הרגשי שהיה להם, אך אינני מסכים עם הוויתור הניהולי שעשו. השאלה אם לפטר ולהיפרד מעובד או לא אינה שאלה מוסרית, אלא דילמה ערכית בין טובת הפרט לטובת הארגון. מנכ"ל (וכל מנהל) מונה לתפקידו כדי לקדם את המערכת שהופקדה בידיו, ולכן הוא צריך לעשות את הדבר הנכון לארגון. זו אחת הסיבות לטענתי כי שינוי ארגוני הוא מבחן המנהיגות האולטימטיבי למנהל. היכולת שלו לעמוד בעומס ובלחצים שממתינים לו במעלה הדרך של השינוי הארגוני ויכולתו לקבל החלטות נכונות, שלעתים אינן נעימות כלל, הן תנאי קריטי להובלה מוצלחת של השינוי. ויתור במקום כזה יכול להיות הלבנה שתיפול מהחומה ותיצור אפקט דומינו שיביא לקריסת המהלך כולו.
המצבים לא מתחלקים לשחור ולבן, ל-0 או 1. מובן שיש מצבי ביניים ולעתים צריך להתפשר, בעיקר כאשר החלופה גרועה יותר. אבל פשרה במצבים כאלה צריכה להיות היוצא מהכלל, ולא הכלל. אסור להשאיר בשדה הכוחות הארגוני אנשים שיש להם פוטנציאל נזק, שיטביע את כל הספינה וימנע את הצלחת השינוי הנדרש. אחד הסרטים שהשאירו בי חותם בכל הקשור לקבלת החלטות ולבחירה בין שתי חלופות גרועות הוא "אדון ומפקד: הצד הרחוק של העולם" – סרטו של הבמאי פיטר וייר, המבוסס על אירוע אמיתי, בכיכובו של ראסל קרואו.
אדון ומפקד
קרואו הוא קפטן ג'ק אוברי, מפקד ספינה של צי הוד מלכותה, שהותקפה לפתע על ידי ספינת אויב צרפתית רבת-עוצמה. הסצנה הדרמטית ביותר בסרט מתרחשת כאשר קפטן אוברי מותח את יכולות הספינה והצוות עד לקצה. בשלב מסוים, בעיצומה של סערה חזקה, הוא שולח מלח פשוט לטפס על תורן המפרש, ושניהם – המלח והתורן – נופלים למים. צוות הספינה מנסה למשוך אותו בחזרה, אבל התורן במים הופך לעוגן צף, וסגנו של הקפטן מזהיר אותו שכל הספינה עלולה להתהפך ולטבוע.
הדילמה היא אם לנסות להציל את המלח ולסכן את כל צוות הספינה או להניח למלח לטבוע אל מותו ולהציל את הספינה. הסְגן מביא לאוברי את ערכת הגרזנים לניתוק החבלים שעדיין קושרים את התורן לספינה. המלח נאבק בכל כוחו להישאר על התורן הצף, ואוברי מסתכל עליו ועל הסגן ומקבל החלטה. הוא הראשון שמניף את הגרזן ומתחיל להכות בחבלים כדי לנתקם. אנשי צוות מצטרפים אליו, עד שנשאר החבל האחרון שעדיין מחבר את התורן והמלח לספינה. אנשי הצוות עוצרים ממלאכת הניתוק ונותנים לאוברי לעשות זאת. הוא מהסס בפעם האחרונה, מסתכל בעיניו של המלח ומנתק את החבל. הספינה מתיישרת, ורוב הצוות שנמצא בבטן הספינה שואג בשמחה. אוברי והאנשים שעל הסיפון דוממים ועצובים בשל המחיר שהיה צריך לשלם. בערב קציני הספינה אוכלים את ארוחת הערב בשתיקה רועמת ובאווירת נכאים. בשלב מסוים אומר להם הקפטן שתפקיד המפקד דורש ממך לעתים להחליט בין שתי חלופות גרועות, ותפקידו הוא לבחור בחלופה הגרועה פחות מבין השתיים.
לעתים ארגונים מוותרים אפילו על האב המייסד, כפי שקרה לסטיב ג'ובס, שהקים את חברת אפל בשנת 1976 ודירקטוריון החברה פיטר אותו מתפקיד המנכ"ל בשנת 1985. הדירקטוריון חשב שג'ובס אינו מתאים עוד לנהל את החברה באותו שלב, וקיבל החלטה קשה מאוד להיפרד מאבי הרעיון. בשנת 1997 חזר ג'ובס לנהל את אפל והביא אותה לשיאים חדשים ומדהימים, עד למותו הטרגי ממחלת הסרטן באוקטובר 2011.
אחד הספרים שהותירו על חותם הוא הספר שמתאר את הכיבוש הראשון של פסגת האוורסט בשנת 1953.
כיבוש האוורסט
בספר "אוורסט 1953" (2013) מסופר על כיבוש פסגת ההר הגבוה בעולם, שמדינות שונות התחרו על ההגעה אליה לראשונה. בשנת 1952 ניסו לעשות זאת השוויצרים ונכשלו. הם הגיעו עד 300 מטר מהפסגה. שנת 1953 הייתה השנה שהוקצתה לבריטים, שרצו מאוד להיות הראשונים לכבוש את פסגת האוורסט. העובדה ששנת 1954 יועדה לצרפתים הגבירה את המוטיבציה שלהם. בלונדון הוקמה אגודה שכל תפקידה היה לדאוג לבנות משלחת שתעפיל אל פסגת האוורסט, כך שבריטניה תהיה המדינה הראשונה לעשות זאת. הוקצה לכך תקציב גדול, ובראש המשלחת נבחר לעמוד אריק שיפטון שנחשב אז לגדול מטפסי אנגליה. זו הייתה בחירה טבעית.
שיפטון קיבל תקציב בלתי מוגבל ויד חופשית לבחור את מי שהוא רוצה למשלחת. המשלחת הענקית, שכללה יותר מ-200 אנשים, יצאה בניהולו של שיפטון להתאמן באזור האוורסט לקראת ניסיון כיבוש הפסגה. מהר מאוד התברר שאריק שיפטון הוא אכן מטפס גדול, אבל מנהל קטן. הוא לא השתלט על מורכבות הניהול של משלחת כזו, ומנהלי האגודה בלונדון הבינו שיש בעיה. היה ברור להם שאם רוצים לכבוש את פסגת האוורסט, זה לא יקרה אם שיפטון יעמוד בראש המשלחת. מלבד הבנה בטיפוס, ראש משלחת כזו נדרש ליכולת ארגון גבוהה מאוד וליכולת קבלת החלטות ברמה הגבוהה ביותר. לאריק שיפטון לא היו היכולות הללו.
מהפרוטוקולים שמופיעים בספר עולה שאנשי אגודת האוורסט התלבטו מה לעשות. היה להם ברור שהדחת אריק שיפטון מתפקיד ראש המשלחת תוביל לכך שהוא יעזוב את המשלחת, כי לא יוכל לשאת את העלבון. הדילמה הייתה אם לסכן את המשימה של המשלחת בניהולו של שיפטון או לוותר על הידע העמוק שלו בטיפוס ולהביא אדם אחר בעל יכולות ניהול טובות יותר לנהל אירוע מורכב כל כך; כלומר, אם לוותר על השחקן הכי טוב בקבוצה למען הקבוצה. הבריטים הכריעו. הם פעלו על פי עקרון האלמנה השחורה והחליטו להדיח את שיפטון, שכמובן עזב את המשלחת.
שיפטון הוחלף בג'ון האנט, שבעת ההיא היה מפקד יחידת הטיפוס הבריטית. האנט נחשב למטפס קטן אבל למנהל גדול, והאופן שבו ניהל את המבצע היה הסיבה המרכזית לכך שהבריטים היו הראשונים לכבוש את פסגת האוורסט. האופן שבו קיבל החלטות בזמן אמת הכריע. האנט נאלץ להוריד מההר את הזוג הראשון שניסה להגיע לפסגה ולא הצליח, וקיבל החלטה נועזת אך מושכלת לבצע ניסיון שני בתנאים לא פשוטים עם הזוג השני – טנזינג הנפאלי והילרי הניו-זילנדי, שנחשבו לחלק מהממלכה הבריטית באותה תקופה. מעטים מכירים את שמו של האנט (לימים, סר האנט), וכולם מכירים את שמות המטפסים הילרי וטנזינג, אך ללא ההחלטה האמיצה של אנשי "אגודת האוורסט", שהשתמשו בזמן ובאומץ בעקרון האלמנה השחורה, סביר מאוד שהבריטים לא היו כובשים ראשונים את פסגת האוורסט. ייתכן שבמקום לשמוע על מטפסי-העל הילרי וטנזינג, היינו שומעים על שני צרפתים שעשו זאת.
היכולת של מנהל להבין שעמידה במשימה דורשת ממנו לעתים לקבל החלטות קשות בדיני נפשות של עובדים ומנהלים היא יכולת מנהיגות מכרעת בהובלת שינוי, וכמוה היכולת הרגשית להתמודד עם החלטות הכרוכות בהקרבת אנשים אהובים ובהבאת אחרים במקומם כדי להשיג מטרות ארגוניות. זהו אחד המפתחות החשובים למנהל שרוצה להוביל שינוי ארגוני בהצלחה. אפשר להקביל את עקרון האלמנה השחורה לצורך שיש במשחק שח-מט להקריב רגלי, סוס, רץ או צריח כדי לשמור על המלך ולנצח.
