מנהל נדרש לראות את "התמונה הגדולה" ולעסוק בה. אולם, אם יישאר כל הזמן "למעלה" ויצפה במתרחש מהפסגה, יתכן ויוזנחו אזורים מסוכנים למטה. יש אירועים שנראים לכאורה קטנים וזניחים, אך נדרש לטפל בהם בדחיפות וביסודיות מכיוון שהם עלולים להתפתח לבעיה גדולה וליצור נזק מערכתי. שריפות ענק מתחילות מגחל לוחש או גפרור קטן. בשנת 1666 הייתה שריפה גדולה שהתלקחה מכמה גחלים קטנות בתנורו של האופה שנרדם וכילתה את לונדון. שינוי ארגוני הוא אירוע ש"מדליק גחלים" בארגון, ובטיפול לא נכון וחוסר תשומת לב, זה יכול להפוך לשריפה ארגונית גדולה. כדי לנהל שינוי ארגוני באופן אפקטיבי, על המנהל לנוע במרחב הארגוני האנכי. הראיה מלמעלה מאפשרת לו לראות את התמונה הגדולה ואת החלקים שמרכיבים אותה. את הגחל שיכול להפוך לשריפה גדולה רק התערבות בזמן של המנהל תמנע זאת. אימוץ תכונת הסוריקטה תאפשר למנהל לאתר את מקור הסכנה ולהגיב נכון. כאשר המנהל מאתר סכנה, "שריפה ארגונית" בהתהוות, עליו לרדת מהפסגה, להגיע לאזור הסכנה ולוודא שהיא מטופלת כראוי. מנהל איכותי צריך לדעת לנוע בין התמונה הגדולה עד לפיקסל קטן ובעייתי. "נקודה" שחורה אחת על ריצפה לבנה יכולה להיות הדבר הבולט ביותר בתמונה.
ראיתי מנהלים שאוהבים להיות רק למעלה, וכמו שאמר לי אחד מהם: "אני אוהב להיות מלכת אנגליה ולתת לנתינים לטפל בהכל…". לעומתם, יש מנהלים ששכחו שהם כבר לא עובדים פשוטים ולכן עסוקים מבוקר עד לילה בפתרון בעיות טאקטיות שנמצאות במגרש האחריות של הדרגים הזוטרים. יש הקוראים לזה ניהול מיקרו" (Micro Management). כמובן שהחכמה היא למצוא את המינון הנכון ולעשות את ההתאמות על פי אבחון המצב. בעת שגרה ראוי שהמנהל יקדיש את רוב זמנו לתמונה הגדולה וזמן מועט בטיפול במיקרו-בפיקסל. מנכ"ל למשל, צריך לעסוק בהבנת סביבת הענף, גיבוש תרחישי ייחוס למקרים ותגובות, גיבוש תוכנית יישום למדיניות שהדירקטוריון מנחה אותו, ניהול קבוצת ההנהלה שלו וכדו'. הוא לא צריך לעסוק בשגרה באירועים שמתרחשים מספר רמות מתחתיו. צריכה להיות למנהל סיבה טובה מאוד לעזוב את העיסוק בתמונה הגדולה ולטפל בחלק קטן ממנה. לעתים זה נדרש אך זה חייב להיות במינון נכון, כי כאשר מנכ"ל נמצא יותר מדי בשטח קורות שתי תופעות: הוא לא עוסק מספיק בתמונה הגדולה ונוצר אפקט התיאטרון. אנשים יודעים שהמנהל מגיע ועושים הצגה, ולכן הוא לא רואה את התמונה האמיתית. חשוב לדעת היכן להיות ובזמן. לא תמיד למעלה ובוודאי לא תמיד למטה.
ג'ון האנט – אוורסט 1953
בספר "אוורסט 1953" (2013) מסופר על כיצד הבריטים היו הראשונים שכבשו את פסגת ההר הגבוה בעולם, שמדינות שונות התחרו על ההגעה אליה לראשונה. ג'ון האנט, שבעת ההיא היה מפקד יחידת הטיפוס הבריטית, נחשב למטפס "קטן" אבל למנהל "גדול", והאופן שבו ניהל את המבצע היה הסיבה המרכזית לכך שהבריטים היו הראשונים לכבוש את פסגת האוורסט. האופן שבו קיבל החלטות בזמן אמת הכריע. האנט שידע היכן להתמקם, נאלץ להוריד מההר את הזוג הראשון שניסה להגיע לפסגה ולא הצליח, וקיבל החלטה נועזת אך מושכלת לבצע ניסיון שני בתנאים לא פשוטים עם הזוג השני – טנזינג הנפאלי והילרי הניו-זילנדי, שנחשבו לחלק מהממלכה הבריטית באותה תקופה. מעטים מכירים את שמו של האנט (לימים, סר האנט), וכולם מכירים את שמות המטפסים הילרי וטנזינג, אך אני מסיק מקריאת הספר שהסיבה המרכזית שהובילה את הבריטים להיות האומה הראשונה שכבשה את האוורסט, היא הבחירה בג'ון האנט, שידע להתמקם במקום האופטימלי על ההר. המיקום שהאנט בחר במרחב האנכי תרתי משמע, אפשר לו תקשורת עם זוג המטפסים הראשון וקבלת החלטות נכונה, ובהמשך להוביל את הזוג השני, טנזניג והילרי אל הפסגה ואל תהילת עולם.